“Wij hebben echt een familiecultuur!”. Hoe vaak ik dat wel niet hoor in organisaties. Het opvallende is dat ook organisaties die helemaal geen familiebedrijf zijn, soms een zeer sterke familiecultuur hebben. In dit artikel schets ik waarom deze gezellige organisatiecultuur soms een zegen is en soms een nachtmerrie. Welke rottige opgave je hebt als je van een familiecultuur in je organisatie af wilt. Plus een tipje van de sluier wat organisaties met een familiecultuur kunnen leren van familiebedrijven.
Eerst maar even die organisaties met een familiecultuur die geen familiebedrijf zijn. Ik zie dat vaak. Bij startups die begonnen bij twee vrienden met een gezamenlijke droom, maar ook bij organisaties die hun oude vertrouwde gezelligheid moeten verlaten om de snelle groei bij te kunnen benen. En ik zie deze versie bij behoorlijk wat grote organisaties die al lang bestaan. En bij gemeentes. Politie. Ziekenhuizen.
Het is daar heel aantrekkelijk om te werken, juist omdat het er gezellig is en omdat je zo ongelofelijk veel persoonlijke én professionele ruimte krijgt. Er wordt rekening gehouden met wat jij leuk vindt of wat past in jouw agenda. Daar is het helemaal niet raar is dat je werkrooster wordt aangepast aan de agenda van je schoonmoeder die oppast. Je kunt je gewoon ontwikkelen van chauffeur tot MT-lid. Of er wordt elk jaar een groots Sinterklaasfeest gevierd, waar de vijfkoppige sinterklaascommissie twee maanden zoet mee is.
En je krijgt gewoon verlof omdat je moeder dementeert en je daar zo verdrietig van bent.
Een heel aantrekkelijke werkgever dus. Waar mensen lang werken. Niet alleen een zegen voor medewerkers. Ook voor organisaties. Heel fijn, die loyale medewerkers met hart voor de zaak, die hun privéleven soms aan de kant zetten voor de organisatie. Want ook dat hoort bij een familiecultuur: schuiven met je agenda, verjaardagen en afzwemmen missen omdat je je collega’s niet laat stikken. Sommige organisaties zijn behoorlijk afhankelijk van de bereidheid van hun medewerkers om in beroerde omstandigheden een tandje extra te lopen, want ‘zo doen we dat hier samen’.
Een familiecultuur werkt vaak goed. En heel lang goed. Je kunt lelijk doen over een familiecultuur, maar er zit veel liefde in zo’n organisatie. En dat voelen klanten ook, als het goed is.
Wat er mis is met een familiecultuur?
Het grootste probleem van een familiecultuur in een organisatie die geen familiebedrijf is, is vaak hetzelfde: de druk op ‘het moet wel gezellig blijven’. Je mag niks doen wat niet gezellig is. In deze cultuur is ongezellig een doodzonde. En spanning, wrijving, conflicten en ander gedoe ook. Alles wordt hier met de mantel der liefde bedekt. Je kunt er een potje van maken en een scheve schaats rijden, het is toch familie. Laten we het gezellig houden hè.
In familiebedrijven heeft niet per se gezelligheid voorrang, maar wel de familie. En het familiegevoel. Het stikt geregeld van de broers, tantes, buurmannen en zussen van zo ongeveer iedereen. Familiebedrijven zijn soms enorm geworteld in de gemeenschap en betekenen veel voor de plaatselijke werkgelegenheid. Ook daar geldt: één grote familie.
Ook in familiebedrijven hebben ze een familiecultuur, maar daar hoor ik ze nauwelijks over klagen. Behalve door de ‘koude kant’, de niet-familieleden in zo’n organisatie. Die er de balen van hebben dat, als puntje bij paaltje komt, toch het belang, de financiële gezondheid, de banen en de voorkeur van de familie voorrang heeft. Die de gulheid van een familiebedrijf wel degelijk ervaren, zolang ze niet zeiken over de auto’s, de vakanties en het voortrekken van de familie, want ‘ze vreten er ook van’. En waar je jarenlange loyaliteit ineens beloond kan worden met ontslag als de directeur-eigenaar wordt opgevolgd door een nauwelijks competente broer, dochter of neef die als eerste daad de familievetes even rechtzet door zomaar alle oude vrienden van broer, vader of oom af te schaffen.
In beide gevallen is het probleem hetzelfde: organisaties die last hebben van een familiecultuur, hebben last van een voorrangsprobleem. Simpel gezegd: je komt pas van een familiecultuur af als de organisatiebelangen voorrang krijgen.
Want als organisaties last hebben van een voorrangsprobleem, dan is de oplossing relatief simpel: nieuwe voorrangsregels. Dus iemand die nieuwe voorrangsregels opstelt. En dat de rest die voorrangsregels dan volgt.
Als ik dat voorstel in organisaties die geen familiebedrijf zijn, dan kijken ze me aan alsof ik gek geworden ben. Iemand die de báás gaat spelen met nieuwe voorrangsregels? En die dan ook nog volgen??? Echt niet!
Grappig genoeg kunnen organisaties met een familiecultuur wat mij betreft veel leren van familiebedrijven. In een familiebedrijf is er namelijk meestal weinig discussie over wie de baas is. Er ontbreekt zelfs geregeld de gebruikelijke, zeer Nederlandse, afkeer van het woord baas.
En precies dàt maakt dat familiebedrijven beter functioneren dan niet-familiebedrijven met een familiecultuur. De bereidheid en het vermogen om te functioneren met een overduidelijke, aanwezig opperhoofd die het voor het zeggen heeft.
De organisaties met een hardnekkige familiecultuur zonder dat ze een familiebedrijf zijn, zouden kunnen overwegen om in de leer te gaan bij familiebedrijven. En afkijken hoe je dat doet: de baas is de baas en die volg je gewoon.
Wat zouden organisaties met een familiecultuur opknappen als ze leren hoe ze ‘gewoon’ werken binnen het kader van een bestuurder. Niet meteen gaan schreeuwen over macht en dwang maar ‘gewoon’ doen waarvoor je betaald wordt, met de meetlat van de directeur of manager. Omdat het in heel erg veel organisaties nou eenmaal zo geregeld is, met kaders en leidinggevenden.
Als je in een organisatie niet alleen gewend bent om ‘gezellig’ voorrang te geven, maar ook nog gewend bent om je helemaal niks van bazen aan te trekken, dan heb je een dubbel probleem. En daar betalen organisaties met een familiecultuur een grote prijs voor. Want als we ons niks aantrekken van formele invloed, dan regelen we alles op persoonlijke relatie. Omdat ik jou leuk vind of juist niet. Dat gaat lang goed, zeker in een familiecultuur. Totdat het niet meer lukt en dan krijg je enorme druk op de persoonlijke relaties. Dan wordt het achterkamertjes, willekeur en ‘de pik op mij’. Dan krijg je vanzelf, volledig onbedoeld, heel veel informele macht. En van een gezellige familiecultuur krijg je dan een onveilig wespennest.
Ik schreef dit artikel op uitnodiging van Learning Waves, voor HUMAN, hun magazine